Problemet er sjelden vilje eller kompetanse
Det som mangler, er som regel ikke kompetanse eller vilje, men kontekst. En ramme som gjør det tydelig hvorfor dette angår den som sitter på andre siden av bordet, akkurat nå.
De fleste kommunikasjonsprosesser starter innenfra. Med det vi har gjort, det vi kan, det vi tilbyr, det vi mener er viktig. Det er forståelig. Det er jo der arbeidet faktisk har skjedd. Problemet oppstår når vi antar at mottakeren befinner seg på samme sted mentalt som oss selv.
Det gjør de nesten aldri.
Mottakeren sitter midt i egne prioriteringer, egne mål og egne begrensninger. De vurderer alt de møter, bevisst eller ubevisst, opp mot ett enkelt spørsmål: Hvorfor skal jeg bruke oppmerksomhet på dette nå, fremfor alt annet jeg også burde bry meg om?
Hvis kommunikasjonen ikke hjelper dem å svare på det spørsmålet først, blir selv de beste faglige poengene stående uten retning.
Hvorfor stillstand ofte er rasjonelt
Dette handler ikke om retorikk i snever forstand. Det handler om hvordan mennesker orienterer seg i komplekse situasjoner. Forskning på beslutningstaking og oppmerksomhet peker i samme retning gang på gang: Når vi mangler et mentalt kart, blir vi passive. Ikke fordi vi ikke bryr oss, men fordi vi ikke ser hvordan vi skal bevege oss.
Vi lever ikke i en tid med informasjonsmangel. Vi lever i en tid med overflod av alternativer. Når alt presenteres som viktig, oppleves ingenting som presserende. Da blir stillstand en rasjonell respons.
Det er her mange organisasjoner går seg vill. De legger på mer kommunikasjon når effekten uteblir, i stedet for å stille det mer ubehagelige spørsmålet: Har vi vært tydelige på hva som faktisk står på spill for mottakeren?
God markedsføring, god formidling og god intern kommunikasjon handler derfor ikke først og fremst om å overbevise. De handler om prioritering. Om å hjelpe mennesker å forstå hva som fortjener oppmerksomhet før de må ta stilling til hvordan de skal handle.
Motstand er ofte et tegn på uklarhet
Jeg ser dette like tydelig internt i organisasjoner som eksternt. Når ansatte stritter imot nye strategier, systemer eller satsinger, tolkes det ofte som endringsmotstand. I realiteten mangler de ofte sammenheng. De ser ikke hvordan det som foreslås henger sammen med det de selv er ansvarlige for, eller hva som faktisk blir enklere dersom de følger opp.
Uten en tydelig retning oppleves selv fornuftige tiltak som ekstra belastning.
Derfor har jeg blitt mer og mer opptatt av spørsmål som kan virke enkle, nesten banale, men som i praksis er avgjørende: Hvem er dette egentlig for. Hva står de i akkurat nå. Hva skjer hvis de ikke bryr seg. Og hva blir faktisk lettere hvis de gjør det.
Dette er ikke markedsføringstriks. Det er respekt for mottakeren og for tiden deres.
Innsiden og ut, eller utsiden og inn
Et skille jeg ofte bruker, både i arbeid med kunder og i egne prosjekter, er dette: Kommuniserer vi fra innsiden og ut, eller fra utsiden og inn.
Innsiden og ut tar utgangspunkt i det vi har gjort og det vi kan. Utsiden og inn tar utgangspunkt i situasjonen mottakeren befinner seg i, før vi i det hele tatt begynner å snakke om løsninger. Begge perspektiver kan være riktige, men de har helt ulik effekt.
Det er først når folk kjenner seg igjen i beskrivelsen av situasjonen sin, at de blir mottakelige for fag, data og forslag til vei videre.
Hva dette nyhetsbrevet skal være
Jeg kommer til å bruke dette nyhetsbrevet som et sted til å utforske slike spenninger videre. Mellom kunnskap og handling. Mellom intensjon og effekt. Mellom det vi vil si, og det andre faktisk hører. Ikke ofte, og ikke etter fast rytme, men når jeg har sett noe tydelig nok til at det er verdt å tenke ferdig.
Hvis du vil svare på denne e-posten, er jeg nysgjerrig på én ting: Hva er det du opplever at ikke helt når frem, selv om du vet at det er viktig?
Vi snakkes.
Adrian
